Александр Бубнов, «Купец»: «Дискриминация малого бизнеса не дает выйти новым игрокам»

— Расскажите немного о вашей сети «Купец» — сколько магазинов, в каком регионе развивается, формат, ассортимент, средний чек, товарооборот?

— Чтобы нас не спутали с другими «тезками», скажу сразу, что «Купец» — часто встречающееся название магазинов: оно было очень популярным в 90-е годы прошлого века и некоторые предприятия до сих пор сохранили эту вывеску. Только в Ивановской области я знаю четыре розничные компании под названием «Купец».

Наша сеть работает только в одном городе — Вичуга Ивановской области, объединяет 3 магазина самообслуживания формата у дома площадью 150–300 кв. м. Ассортимент — 2–3,5 тыс. SKU. Оборот сети в месяц — 18 млн руб., средний чек — 235 руб. В наши магазины ежедневно приходят порядка 3 тыс. покупателей, 7 тыс. — постоянные покупатели, активные держатели карт лояльности.

Основные покупатели — женщины в возрасте от 30 до 55 лет с доходом примерно средний — средний минус. Аудиторию определили, в том числе, по популярности канала продвижения: самая активная группа собралась на нашей странице в соцсети «Одноклассники».

— Что собой представляет город Вичуга с точки зрения розничного рынка — количество жителей, покупательская способность?

— Вичуга — моногород с численностью населения менее 38 тыс. человек. Многие молодые люди работают в Москве. В целом Ивановская область — один из самых бедных регионов (по данным РИА «Рейтинг регионов по доходам населения — 2019» — 57-е место). Здесь нет крупных производств, кроме текстильного. Сейчас у области новый губернатор, заявлены планы по развитию, его усилиями область постепенно развивается.

— Какова конкурентная среда?

— Мы буквально обложены федералами — в городе работают 9 магазинов «Магнит», 5 — «Пятерочка» и несколько магазинов межрегиональной крупной сети «Высшая лига». Магазины федеральных сетей располагаются прямо напротив наших или даже в тех же зданиях.

— Как удается удержаться?

— Нас хорошо знают в городе и районе, ведем активную общественную жизнь, участвуем в дворовых праздниках, ходим своей колонной на демонстрации, общаемся с покупателями в соцсетях.

Вообще мы значительно отличаемся от других малых сетей региона. Одними из первых, еще в начале 2 000-х годов, поставили «1С:Предприятие» версии 7.7 и всегда стремились внедрять новые технологии. В штате есть программист, который делает индивидуальные настройки ИТ-системы под наши инициативы и нововведения.

Например, недавно ввели электронный обмен документами с контрагентами, уже с третьей частью поставщиков обмениваемся заказами и накладными в электронном виде. Хотя для малых региональных сетей ЭДО — большая редкость.

Доверительная приемка — технология, при которой товар принимается без пересчета, что позволяет снижать временные затраты. Контроль производится по весу: если в системе вес отправленного и доставленного товара сходится, значит, весь товар прибыл в нужном объеме.  

В отделе закупок работают четыре закупщика, каждый делает анализ и формирует ассортиментную стратегию по своим товарным группам. Все учетные данные видны в программе «1С», заказы формируются автоматически и рассылаются поставщикам. С РЦ и производства товар тоже поставляется по автозаказу.

Недавно ввели небольшую инновацию — определение держателя карты лояльности по отпечатку пальца. Но пока согласились оставить свои отпечатки только 8% покупателей. Люди к таким технологиям относятся с подозрением, хотя реально в системе хранится не отпечаток, а модель рисунка.

— Самое главное в конкуренции — цены. Как тут переиграть федералов?

— Стремимся не конкурировать ценой, а дифференцировать ассортимент, вводим больше товаров местных производителей, уникальные позиции, которых нет у федералов. Активно ищем поставщиков в других регионах, например, есть даже партнер из Новосибирска.

Развиваем маркетинг. Неплохо работают акции с индивидуальными предложениями держателям карт лояльности, сформированные на основе анализа покупательской корзины. Предложения высылаются лично в смс, мессенджерах и печатаются в чеке.

В общем, благодаря использованию ИТ-программ, работе с поставщиками, активному маркетингу, удается удерживаться и развиваться. Более того — два магазина из трех по выручке опережают местные магазины федеральных сетей.

— Как сеть «Купец» закончила 2019 год? Удовлетворены ли вы своими показателями?

— Показателями 2019 года недовольны: по прибыльности 2018 год был лучше. Интересно, что у конкурентов та же ситуация. Происходит снижение покупательской способности и как следствие — падение товарооборота.

— Предпринимали ли вы какие-то шаги по кооперации с другими малыми сетями?

— У нас есть дружеские отношения с малыми сетями из Владимирской, Ивановской, Ярославской областей. Обмениваемся информацией, опытом, узнаем, у кого какие закупочные цены, где что выгоднее купить. Плюс иногда делаем совместные закупки.

В системе общих закупок наша сеть является инициатором, под это заточена служба закупок, я ставлю закупщикам задачу активно общаться с региональными коллегами, собирать информацию и делиться данными, чтобы можно было заключать более выгодные контракты.

— Общие закупки — самый сложный пункт отношений, на котором распалось не одно объединение ритейлеров. Все объединяются ради закупок, а в итоге это становится главным фактором раздора. Как вы считаете, почему так происходит?

— Да, это самый болезненный пункт. Многие собственники страдают эгоизмом и не хотят выполнять своих обязательств. Например, у нас в области работала сеть из 18 магазинов, с которой мы сотрудничали: вместе закупались, сделали общий сервер, на который загружали закупочные цены, наладили информационный обмен. Но год назад эта сеть закрылась, и выяснилось, что собственники залезли в долги, потому что плохо платили поставщикам. Как с такой сетью кооперироваться? Мы никому не должны, для меня принципиально заплатить поставщикам вовремя, а люди считали возможным не платить.

Насколько я знаю, в других попытках кооперации все разногласия возникали именно из-за этого — какая-то сеть платит, какая-то — нет, а поставщики теряют доверие ко всем членам объединения и не хотят отпускать товар.

— Не думали ли вы воспользоваться какой-то успешной франшизой?

— Хотели вступить во франчайзинговое объединение «Хороший выбор», но директор по развитию Сергей Леонов сказал, что никого из крупных регионалов в нашей стороне нет, а мы слишком маленькие и им неинтересны. Технологически мы готовы к сотрудничеству полностью, все необходимые условия — ИТ-структура, ЭДО, информационные базы, категорийный менеджмент — у нас уже есть. Хотели «подцепить» к себе другие достойные сети, работающие в Ивановской области. Тем не менее руководители «Хорошего выбора» не захотели с нами связываться, что удивительно, ведь они должны быть заинтересованы в росте франчайзинговой сети и увеличении закупочной силы.

— Собираетесь ли расти, открывать новые магазины, расширяться?

— Открывать новые пока не планируем, делаем модернизацию одного из магазинов — увеличиваем площади с 200 до 500 кв. м и хотим запустить линейку готовых блюд. Пока в магазинах представлены только мясные полуфабрикаты, выпечка и салаты, но в ближайшее время ассортимент будет значительно расширен. Для этого создаем централизованное производство, оснащенное самым современным технологическим оборудованием. Мне очень нравится собственное производство сети Globus, часто заезжаю к ним в гипермаркет, смотрю, какое оборудование установлено, наблюдаю, как и что там готовится. Считаю Globus лидером в сегменте собственного производства и учусь на его примере.

— Давайте поговорим в целом о малом бизнесе, за чьи права вы активно боретесь. Как нам известно, Ивановское отделение объединения предпринимателей «Опора России» в ноябре прошлого года написало письмо президенту организации Александру Калинину о дискриминации малого бизнеса в сфере торговли и предложило ряд инициатив для внесения в концепцию развития торговли до 2025 года. Какой была реакция на письмо?

— Пока тишина. Наверное, сейчас не до этого. Хотя при личном общении на заседаниях комитета по торговле, на встречах в Минпромторге обещают поддержку. Но мое впечатление такое — правительство очень прислушивается к Ассоциации компаний розничной торговли (АКОРТ), которая отстаивает интересы крупных сетей. Малые сети слабо объединены и мало активны в борьбе за свои интересы. Комитет по торговле в «Опоре России» практически не работает.

— Что вы считаете дискриминацией малого бизнеса в сфере розничной торговли продуктами питания?

— Дискриминация в антимонопольном понимании — это создание ситуации, при которой один объект априори не может конкурировать с другим. Например, крупный производитель напитков отпускает сети «Купец» пиво популярной марки по 96 руб. за бутылку. При этом мы видим, что в магазинах «Красное и белое» такая бутылка уже в рознице продается за 80 руб. Удалось узнать, что сеть закупается у того же поставщика по 60 руб. за бутылку. Поэтому в день они продают по 100 бутылок, а мы — только одну. Разбираемся с поставщиком, выясняем, почему такие разные отпускные условия. Ведь мы — надежные плательщики, не только платим без отсрочек, но и делаем предоплату. Нам объясняют, что «Красное и белое» берет огромный объем и за это получает такую скидку.

Это правильно, за объем надо давать скидки, но не такие, чтобы крупные сети могли торговать дешевле нашей закупочной цены. Даже имея 30% наценки, «Красное и белое» получают цену на полке ниже, чем та, по которой мы только закупаем у того же поставщика! Когда применяется ценообразование, при котором одна сеть получает неоспоримое преимущество перед другой, — это уже дискриминация.

— Где грань между скидками и дискриминацией?

— Повторюсь: скидка является нормальной до тех пор, пока ни одна розничная сеть не получает неоспоримое преимущество перед конкурентами. Поставщики должны давать нам возможность заработать хотя бы минимум. Допустимая ситуация, если им дадут товар по 80 руб., они, сделав наценку, поставят его на полку по 97 руб., и мы, покупая по 96 руб., сможем формально заработать 1 рубль. Тогда это скидка и просто разные условия.

А если нам поставщик не оставляет выбора и конкурировать мы можем, только продавая товар в убыток, то это уже дискриминация. Эту грань переходить нельзя.

Подобная ситуация была и с местным хлебзаводом, который давал федеральной сети низкие цены. Мы с ним работали, вели переговоры, устраивали публичные дебаты, убеждали — в итоге пришли к взаимовыгодным соглашениям. И тогда они нам раскрыли интересную информацию о том, как федеральная сеть (не буду называть какая) определяет для себя отпускные цены: сначала мониторит цены во всех торговых точках города, потом выставляет условия производителю — цена уже с наценкой сети должна быть ниже самой низкой цены конкурентов.

Понятно, что поставщики вынуждены идти на такие условия под давлением сетей, имеющих высокую рыночную власть.

Поставщики тоже пытаются отстаивать свои интересы. В 2019 году поставщики писали в Правительство РФ письмо, в котором говорили о снижении своих доходов из-за того, что федеральные сети стали заниматься оптовой торговлей их товарами.

Если раньше поставщики имели прибыль с малых сетей, то теперь эту прибыль у них отнимают федеральные сети, получающие такие глубокие скидки, которые позволяют предлагать  малым сетям товар дешевле, чем отпускает производитель.

— Вернусь к вашим предложениям в концепцию развития торговли. Вы пишете, что ведется неправильный расчет доли федеральных сетей. В чем именно ошибка?

— Сейчас ФАС использует при расчете долей данные о выручке федеральных сетей, предоставляемые самими сетями, и об общем объеме рынка города, предоставленные службой статистики. При этом методика подсчета, мягко говоря, далека от точности: берут выручку сети и делят на объем рынка. При этом объем выручки малых торговых сетей статистика считает сама по своим алгоритмам. В итоге получаются данные, отличающиеся от реальности.

Тому есть доказательства. Например, в 2014 году у «Магнита», согласно списку торговых предприятий города, было 33,5% торговых площадей, а антимонопольная служба посчитала их долю рынка как 18,6%. При этом в рознице есть неоспоримая корреляция между торговой площадью и объемом выручки. Как могло получиться 18,6% при 33,5% площадей — непонятно. 

Далее, по данным службы статистики, в 2015 году объем рынка города Вичуга вырос на 25,7%. Получается, что кругом — кризис, падение рубля и покупательской активности, ритейл уходит в минус, а у нас — бурный рост. В 2015 году, в разгар кризиса, на месте локальных предпринимателей в городе открылось три магазина федеральных сетей. По отчетам, предоставляемым в статистику, у федералов увеличилась выручка, статистка досчитала к ним малый бизнес, и получился рост в 26%. Завышенный объем рынка ведет к занижению доли федеральных сетей.

Есть и еще одна причина неточного подсчета. Некоторые сети «мудрят» с налогами: разбивают один магазин на несколько предприятий, каждый магазин как бы принадлежит трем–четырем фирмам, то есть юридически они не сеть, а малые предприниматели, и поэтому их сложно измерить. В статистику и поле зрения антимонопольного органа они не попадают.

Получается, что государство не видит реальную долю сетей. По моим оценкам, у нас в городе на три крупные сети приходится 70–80% товарооборота.

— Что вы предлагаете?

— Предложение такое: у всех ритейлеров стоят онлайн-кассы, ОФД имеет права распространять обезличенную информацию, антимонопольная служба имеет право запрашивать данные, и объем рынка можно измерить не по статистике, а по данным с онлайн-касс.

Методика Росстата устарела, подсчеты делаются только к концу мая, и почти полгода никто не имеет цифр о долях рынка. Через онлайн-кассы можно сделать подсчеты за один день.

— Малые предприниматели, малые сети часто жалуются на «несправедливые» условия, требуют «отнять у богатых и отдать бедным». Но не кажется ли вам, что малые предприниматели зачастую просто недостаточно компетентны, энергичны, активны в поиске своей ниши?

— В нашем Ивановском отделении «Опоры России» я являюсь членом комитета по торговле, вхожу в комитет Ассоциации малоформатной торговли России, поэтому много общаюсь с ритейлерами, в том числе с малыми региональными предпринимателями. Среди них есть очень разные люди. Например, недавно разговаривал с одной торговой сетью — бывшим райпотребсоюзом, — у них 12 магазинов имеют совокупный товарооборот 11 млн руб. в месяц (для сравнения — у нас 3 магазина дают месячный оборот 18 млн руб.). Спрашиваю, как же удается выживать с такими показателями. Отвечают, что затраты небольшие, весь персонал — пенсионного возраста, им много платить не нужно, а помещения остались от советских времен, когда это было государственное предприятие. Потихоньку держатся. Руководитель магазина говорит: «Мне лучше звонить, не надо ничего посылать по электронной почте, я компьютер редко включаю». Есть и молодые с таким менталитетом, например, партнер, оказывающий нам транспортные услуги, — местный предприниматель 35 лет, говорит: «Я в «1С» разбираться не хочу, у меня все в тетрадочке записано».

Малые очень много недорабатывают. Я бы даже сказал, 90% работают в прошлом веке и не хотят меняться. В городе много местных ритейлеров ушло, когда ввели ЕГАИС, потому что не справились, а ведь там нет ничего сложного — установить систему, отладить процесс и организовать персонал. Надо просто иметь немножко желания, организаторские способности и не бояться трудностей.

Сейчас грядет маркировка молочной продукции, и мы знаем, что часть региональных предпринимателей не смогут работать в новых условиях, и их тоже «вымоет» с рынка. Время сдвинулось в сторону технологий, но не все готовы это принять.

— Да, это закономерный процесс эволюции, тогда зачем жаловаться на дискриминацию?

— Слабые уходят из-за отсутствия современных подходов, неготовности меняться, но дискриминация малого бизнеса со стороны поставщиков не дает возможности заходить на рынок новым игрокам, свежим и молодым силам. Поэтому мы хотим направить наше обращение в Минпромторг с предложениями в проект концепции развития торговли до 2025 года и ищем поддержку среди объединений малых предпринимателей.